开店定好了价格策略，我们就要开始营业了，但在开业前，我们还要明确好分工。听到这，你可能多多少少会有些疑惑，一个零售小店，还用得着分工吗？如果你这么想，就是把分工这件事看得太表面
开店定好了价格策略，我们就要开始营业了，但在开业前，我们还要明确好分工。
听到这，你可能多多少少会有些疑惑，一个零售小店，还用得着分工吗？
如果你这么想，就是把分工这件事看得太表面了。它不是简单的活多活少，谁有空谁多干点的问题，它背后其实是权力分配问题，到底谁能做主、谁为这家店的经营结果负责。
你可别小看这些问题，即便这家店里就只有夫妻两个人，也必须先明确好分工。为什么？从近看，这会影响销售利润；从远看，它会给小店长期发展埋下隐患。为什么这么说呢？
明确分工
你大概也知道，零售店就是个小生意，钱挣得不多，事还不少。越是起步阶段，店里的事情就越繁琐。如果分工不明确，决策就会乱，还会发生中空的问题，双方都以为对方做了，可实际上谁也没做。
更关键的是，店在初步阶段，竞争力本来就弱，那应对竞争的反应速度就要快。如果说，人家都打到你家门口了，两个人还要互相说服，迟迟不能达成一致的话，这就不仅仅是影响利润了，甚至还可能直接威胁到小店的生存。
往远了说，小店肯定会发展，如果现在不明确好分工，将来更是一笔糊涂账，越到后面越不好明确。
我跟大家分享一个真实的故事。
我有一个客户，就是因为在初期的时候分工不明确，导致企业错过重要的发展机会，创始人夫妻俩差点还反目成仇。具体怎么回事呢？
当时，这家超市处在经济比较富裕的华东区域，也因为开得早、位置好、竞争也小，再加上夫妻俩也非常勤快，开店后不到三年就赚得盆满钵满。只有一家店时，夫妻俩就不分彼此，虽然有些意见不合，但也还能过得去。
可就在开了五六家店后，因为管理精力跟不上，就成立了总部，想着接下来要好好大干一场。结果，早期夫妻分工不明确的矛盾就演化成了大问题。
最开始的引爆点，说起来就是芝麻一样的小事。就是在成立总部后，老公管业务，老婆管后勤。看着分工很合理，但因为在初期开店时，俩夫妻谁都做主，谁都管钱。比如老公去采购货品时，就直接从账上拿钱去采购。
成立总部后，老公依然觉得这个企业我说了算，还是按原来的老习惯直接拿钱给采购去进货。可是，老婆管着财务，会计多次和她说这样账目不好做，老婆就要求老公要按流程办事，要不就不让财务人员给采购批钱。
你看，说出来你可能都不相信，就这么一些小事，引发了夫妻俩的争权战。两个人都觉得公司是共有财产，凭什么要听你的，谁都不服对方的决定，矛盾越积越深。
最严重的时候，门店的货架上一度出现大面积缺货，而且，请来的中高层管理人员，也纷纷离职。因为想做一点事情特别难，要分头向夫妻两人申请才能推进，每次还都是长期拉锯战。
而留下来的人呢？
一般会出现两种状态，一种就是站队，利用夫妻矛盾，选择对自己有利的一方。另一种就是左右摇摆的海草了，谁吵赢了就听谁的。
可想而知，这样的情况下，原来经营红火的几家店迅速衰败下去，年净利润下降到不到原来的十分之一。
这样的情况，一直到了这家公司的净利润彻底降到负数线以下，这时候，夫妻俩终于不吵了。
在找到我后，一直问我怎么提升销售和利润。我做完调研，给的第一条建议就是，你们夫妻俩其中一个人必须离开公司，另外找别的事情做。
他们问我，能不能不离开公司，重新分工，以后坚决不吵了。我说如果在总部成立以前，还有可能，但现在公司里已经形成了立场分明的帮派，就算是你们俩分清楚了，下面的管理人员已经没法分清楚了。所以，必须要有一个人离开公司。
他们最终决定由女方来经营，丈夫另外寻找别的投资。虽然错过了重要的发展时机，但因为只有一个人做主，站队形成的帮派自然就瓦解了，经过了一年的内部整顿，关闭了无法拯救的门店，又开了一家新店，在第二年就扭亏为盈了。
所以你看，真实的商业世界比电视剧还要精彩。对于初开店的店主来说，一开始就要明确好分工，不要给后期发展埋下隐患。
不过，你可能会问，如果夫妻俩贡献都一样，本金都是共同财产，非要明确分工的话，到底谁来管呢？
不管是夫妻也好，还是合伙人也好，在初开店阶段，一定是谁管钱，就谁管店。要是财政大权也没有分得很清楚的话，那就是两个极端，要么是特别能干的人管，要么是没事干的人来负责经营。
控制人数
在这里我要特别提醒你注意，不管是特别能干的，还是没事干的，也还是要严格控制人数。甚至在我们课程开始，我就跟你强调过，合伙人最多不要超过3个，一多就容易出现矛盾。
我说说另一个真实的故事。
我原来有四个同事，平时关系不错，后来就一起合伙开了一家200多平方米的小超市。因为4个人都很有经验，股份和4个人的分工设计都很不错，但问题恰恰就出在4个人挤在了一家店里。
开业初期，每个人各自分管一块，干得还不错。但到第三个月的时候，在扣除了经营开支后，发现连工资都发不出来了。为什么呢？这4个人都是按管理层的工资来计算的，整整比普通员工多出了2倍，再加上雇了3个员工。这家店相当于花了11个人的工资。
这样一来，4个人都觉得付出了那么多，却根本赚不到钱，而且这种“事多钱少”的周期不会短，干活的热情一下子就受到了打击，很多事就都不愿意管了。
这种状况没多久，4个原来关系不错的同事，就开始互相指责其他人不干活，最后闹到其中两个人退了股走人，另一个人没退股，但退出经营自己去上班，全部交给1个人来经营，这家店才算慢慢缓过来。
为什么会出现这样的情况呢？
一方面，就是我们前面说的，合伙人太多，虽然分工明确，但没有人有主导权，最后就变成互相推诿，谁都不愿意为经营结果负责。
另一方面，他们对刚开的小店，投入大、利润少的情况没有找到平衡点，每个合伙人都是按连锁超市管理层的薪酬标准来发工资的，那最后肯定会亏损。
所以，在开店初期，一定要明确主导权，并且要控制用工人数，避免经营成本过高，拖慢了小店的发展。那多高算高呢？
对零售小店来说，盈亏平衡点要看两个关键指标，就是人效和坪效。人效就是一个人平均每天所能创造的零售额，坪效就是一平方米店面积平均每天创造的销售额。
在零售小店这一行，人效平均指标是1200元~1800元每天每人，坪效要到40~80元每天每平方米，才能基本平衡收支，开始盈利。
按这个标准，我原来同事那个店，坪效达标了，一平方米每天能有50元销售额，但人效因为要摊到11个人身上，只有900元左右，远远低于1200元的底线，这就导致后期根本不赚钱，利润全都发成工资了。
所以刚开始开店，一定要注意控制人数。即便零售店里事多且杂，也不要一下子雇太多人。这个时候，你可以用一岗多职的方式，来跟员工明确分工。
一岗多职，简单来说，就是一个员工身兼数职。一家零售店里主要有这么几种职责：
第一个是现场管理，就是维护店里的卫生、环境舒适、购物安全等。
第二是商品管理，包括从商品的陈列、摆放、价签、补货，到检查商品品质及保质期等。总的来说，就是保障让顾客选购商品时没有阻碍。
第三是后台管理，从商品的进货开始，到搬运、仓储、二次打包及分拣等，这是保障商品状态的工作。
第四个是销售管理，比如不同渠道的宣传，像社群运营和微信的商品推广销售。另外，针对一些商品，经过了相关的技能培训后，就能让商品的销售大增，比如剥菠萝蜜、削凤梨等技能。为什么培训这些技能能让销售大增呢？
总的来说，前三类工作都是基础工作，而第四个销售技能，就是附加职责。一岗多职中的多职，主要就是产生在这个工作内容中。
很多人会觉得，我们就是这么干的啊。但我要强调的是，分工一定要明确，只要没有明确到人，就容易出现职责脱钩，或者多做多错的情况。
所以身兼数职也要提前明确好，最好是一个主要职责配两个次要职责。比如一个店员的主要职责是商品的上货和收银等基础工作，但因为她能言善道，她的副职就可以加上新品推广员和社群管理员。
主职和副职之间要有明确的职责说明和目标分配，并且也要配备相应的薪资补贴。这就是一薪多补了，就是拿着基础岗位的工资，多一个技能，就多一份补贴。
好了，我们主要讲了分工。很多初开店的人不重视这件事，但实际上，后期发展的好多隐患，都来自于前期的问题没有解决好。
所以，在开店前期，一定要明确好分工，不给未来埋雷。