告诉大家一个消息，宜家开便利店了！
主打“城市生活需求”的门店IKEA Harajuku，这也是一家“小店”模式首次在日本的落地。
我们了解到，宜家东京原宿店分为上下两层，面积2500平方米，围绕现代人的四大城市生活需求：“睡眠”、“整理收纳”、“放松休闲”、“烹饪”展开，意在让生活空间有限的人也能有更舒心的居住环境。
看到这，估计你会好奇，宜家不好好卖家具，开起便利店来是为哪般？
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从卖家具到便利店，开启探索小型店之路
在1963年，年轻的宜家就走出瑞典，将海外布局的第一枚棋子落在了挪威。此后，宜家开始了全球漫游记。
这个成立于1943年的家居企业，如今在全球38个国家及地区拥有311个商场的北欧家居品牌，历经半个多世纪后仍牢牢占据着家居行业领军者的地位。
6月8日，家居巨头宜家在东京原宿开设了首家“家居＋便利店综合店”。
走进这家门店，一楼镶嵌了宜家“便利店”，从精酿啤酒到素食拉面还有甜点，其中部分菜单为原宿门店专属；二楼出售的是一些瑞典传统的美食，还有瑞典的手工啤酒和甜点。由于疫情的原因，原本152个餐位，减少到了40个。
尽管“小店”模式下，在原宿的门店仍设有一个咖啡店，顾客还可以在这里买到肉桂卷和冰淇淋。此外，还有tunnbrods（一种瑞典风格的薄饼），这也是宜家全球唯一一家供应该类美食的门店。
门店共计展示有1000多件商品，其中近900件是顾客可以买了就带走，而剩余的大件及未展示的商品，则可以在网上下单，也可以跟店员沟通配送问题。
总的来说，宜家开创了家居＋便利店综合店，其最大的特点就是：方便、快速购买。
02
TOD商业体+便利店，为店铺解决客流困境
作为世界最大的家具品牌，受新冠肺炎疫情的影响，宜家连续关闭了旗下大部分门店。
早前中国疫情爆发阶段，宜家关闭了其在中国的30家门店。而随着疫情全球大流行，宜家陆续关闭了其最大市场——德国的所有门店，以及第二大市场美国的50家门店，欧洲多个国家的门店也几乎全部关闭，甚至连宜家在印度的唯一一家门店也不能幸免。
虽然4月21日，宜家武汉商场正式恢复营业，这也意味着国内所有宜家商场均复工完毕。但恢复营业的宜家不复往日的人潮涌动，宜家多家门店区域对外展示的沙发和床几乎“无人入睡”，期待的“报复性消费”并没有成为现实。
同样受影响的还有宜家的供应链，疫情下，上下游企业和产业链遭受了巨大打击。而经历疫情后，宜家疫情期间销售额大跌60%。
我们都知道，宜家将每一个家庭场景都复刻到了商场，主打顾客体验式的营销。但很显然，宜家客流量成了一个很大的问题。
疫情除了对宜家的收入带来影响之外，也在某种程度上，改变了宜家的产品策略。
面对重重困境，宜家仍旧开启了拓店计划，以TOP商业体＋便利店的创新经营模式，最大限度的为店铺引流，解决客流困境。
综上，宜家原宿店在店铺业态搭配、选址上，都有较大的突破：
选址TOD：新店选址TOD商业体，距离原宿站不过一分钟脚程。背靠JR山手线和复合商业设施“with 原宿”，人流量相比之前的郊区店有天然优势。原宿站附近年轻人聚集，与宜家目标客群相符。
便利店引流：一楼设置便利店区域，是一大创举。与日本发达的便利店文化相呼应，可作为流量入口，有利于尽可能更多的笼络消费者，为其主体家居业态导流。
03
颠覆传统经营模式，把店开进市中心
作为一家传统的线下零售巨头，宜家对于线上购物平台带来的激烈竞争反应比较迟钝的。自2013年在连续5年录得年销售额平均7%的增长率之后，宜家似乎风光不再。
2018年，宜家的销售额增长率跌到了只有2%。为应对在线购物平台的冲击、适应年轻一代的生活方式和消费习惯，宜家开始“除了肉丸，改变一切”。
在传统零售商们纷纷撤出市中心的主要商业街时，宜家在伦敦、巴黎和纽约等大城市的中心地带开起了新店。
有网友不免疑惑，在传统零售商纷纷撤离商业街之际，宜家为何反其道而行之？
这是因为宜家的店铺都在传统郊区，与以前西方人主要居住在郊区的生活方式契合，但如今越来越多的年轻人选择居住在城市中心。
为了抓住年轻用户群体，宜家着手调整和改变郊区大店铺，迎合年轻一代的生活方式和消费习惯，开始展开品牌转型之路。
04
宜家首开便利店，要和Nitori宣战？
自1972年宜家第一次进入日本，将近30年以来一直发展不顺。如今，原宿店开业标志着宜家店数也才达到11家。
我们还了解到，今年宜家还计划在札幌市、关东和关西地区各开一家店，完成14家店的计划。这意味着，日本宜家全面提速。提速在即，难以掩盖宜家在日本的发展困局。
不得不提，宜家三进日本，始终难成气候，除了自身选址、选品等原因，还有一个不可忽视的强力竞争对手——Nitori。Nitori被外界称为日本家居巨头，在日本零售业界，创造31年连续增长的神话。
面对这样一个“硬核”本土选手，宜家作为全球家居巨头始终不得章法。二者相比较，宜家的本土化策略不到位必须“背锅”。
总结主要有以下几点：
1、选址过于单一，被动等待消费者到来。宜家遵循欧美选址原则，在日本也采用郊区开设大型店的方式，顾客通常需驾车到店。尽管消费者的行为多样化，但大型郊区商店等待消费者的商业模式正处于十字路口。而宜家“后知后觉”大多数商店仍在郊区。
2、品类不易携带，难以满足本土消费需求。日本消费者的要求非常简单，商品质量好，风格简洁，可以让他们用很多年，其实没有更多的要求。宜家主打北欧风，售卖许多北欧独特的时尚商品，产品多为成套出售，不易携带。而Nitori拥有大部分家庭都会使用的基础款家具，其产品更容易带回家，相比宜家更具性价比。
3、定位狭窄，忽视日本老龄化的国情。首先，宜家的门店数很少，无法形成规模效应；其次宜家忽视日本的老龄化国情，仍以年轻人群为主。这两点使得宜家横行世界的北欧家居时尚，在日本却沦为“小众”，迟迟打不开市场。
这次宜家原宿店选址市中心TOD，又在其中推出便利店业态，可见也在尝试规避上述不利因素，作出积极改变。但Nitori已经遍布日本所有县市，可谓“根深蒂固”，宜家想在日本有所发展，仍然任重而道远。
05
结语
受疫情影响，虽然公司的利润在下滑，又开始着手于投资新模式，但好在它的资产负债表上还有大量现金。
360公司董事长兼CEO周鸿祎就曾说过，“所有的商业模式都是试出来的”。
相较而言，宜家是幸运的，眼下着手调整商业模式去适应环境变化，为时不晚。
而宜家之所以有“试错”的资本，其最核心的能力其实就一个，即在保证用户体验的前提下不断地降低成本。简言之，做出物美价廉且能为消费者广为接受的产品，正是宜家品牌核心竞争力之所在。
因为在保障质量的前提下，消费者永远更青睐价格便宜的产品。