烤串，可说是我国最接地气的小吃之一，一直以路边夜宵摊居多，品牌化程度低，发展较为分散，区域性强。尽管如此，却还是走出了一些连锁化的品牌，如深圳本土的木屋烧烤，15年深耕细作，目前以拥有上百家门店。
从一家只有5个员工、5张餐桌的小门店发展成现在拥有100多家直营门店的连锁企业，在庞杂的烧烤江湖中，是如何用一根小小的烤串撬动整个烧烤行业的？在这个发展的过程中，又经历了哪些心惊肉跳的动荡。
1 才开一家小店，便梦想与麦当劳过招
“退回14年前，我做梦都不会想到我会卖羊肉串。你就是把我吊在树上打，我也想不到自己会做餐厅老板，永远都想不到。"阔谈的隋总说。
回忆往事，隋总说一切都是机缘巧合，当初刚来深圳的时候高中还没毕业，第一份工作是当保安。
当保安的一年半时间里，除了工作还在深大读夜大，拿到大专毕业证后便跳槽去了中华自行车，一干便是四年，从最初的小职员做到分公司老总。
又随后跳槽去了世界500强里排名200多位的三洋担任市场部经理。为了实现一个个更高的职业梦想，还曾参加过全国的MBA联考。就在隋总坚持不断努力学习精进时，机会悄悄地走向了他。
在朋友的邀请下，隋总开始寻思去找创业项目做。爱吃烧烤的隋总巧合地从餐饮行业看到了商机。
隋总说："当时的餐饮业整体开始走向标准化、连锁化，正是进入餐饮业的好时机，断定会很有发展前途，于是我们就开始思考究竟什么品类比较适合做连锁品牌。"
经过市场考查，2003年8月1号，起步资金只有2万块的木屋烧烤第一家店在深圳开业。木屋烧烤做了一件最重要的事情，就是把地摊的食物搬到店堂里。
即使是一家面积小，只有5个员工，5张餐桌的小烧烤店，也无法影响木屋烧烤走向全国人们的凶猛爆发力爆发。
丰富的工作经历锻炼了隋总独特的思维，木屋烧烤和绝大多数餐企一样，都是先从一家小门店做起，但不同的是：隋总在草创阶段，就已经设立了长远的连锁发展目标。
开店伊始，他便提出，一定要把木屋烧烤做成餐饮连锁企业，甚至“将来还要有希望和肯德基、麦当劳过过招”。
2 创业头三年，首要挑战【运营管理】
都说万事开头难，果不其然，木屋烧烤刚准备大干就遇上一个大坑，说到这大坑，隋总分享说：“当初一下子从一家小店，开到香蜜湖五十多张台一千多平方的大店时，想要把店做好，就需要一个正规的运营管理模式去管理这家店。
但关键是公司上上下下没有一个人是有经验的，刚开业就开始亏损，没人搞得定了，只能我自己过去穿着工衣带店员从头开始梳理，那次是我最深刻地去了解，整个餐饮运营的核心。”
在这个坑中隋总分享了一个典型例子：刚开始营业时没有一套正规的运营管理模式，客人多次反映叫不到服务员，于是店里便一直在增加服务员的基数，但最后发现还是不行，隋总便去门店观察，两三天后就发现了客人叫不到服务员的根本原因。
原来在香蜜湖开的大店还一直在用小店的经营管理模式，店的面积大了，服务区没有分区管理。因为每个人都要去收银台，所以收银台周围的顾客最容易满足服务需求，由此便自然而然地把服务员留在了以收银台为半径的小区域里。
离收银台越远的客人就会存在叫不到服务员的现象，这个叫做收银台的聚集效应。
为了解决这个问题，隋总开始规划大店的运营管理模式，把服务区分成了四个区，每个区域的服务员只能在自己的区域干活儿，不许跨区干活儿，由此便在满足顾客服务需求上得到了较好的解决。
3 用钱留住人才，木屋建立【伙伴合作关系】
随着企业的不断扩大，人员管理问题便不断冒出枝头，特别是到了企业发展的第六年，正好赶上员工荒。
当时企业一边招不到人一边员工流失率大，最有趣的一件事是：“当时林总去门店走一遭，回来后对我说，老大，这个门店招人怎么把傻子给招来了，都搞些歪瓜裂枣，缺胳膊少腿儿的什么人都来了，今天门店有一个脑子明显是有问题的，怎么给招过来了？”
当时没办法，一个人跑到海底捞去吃东西，就和他们的服务员聊天，后来发现原来员工给老板打工是一种供求关系。
人乃是连锁之本，若人没了，就不存在什么连锁了，所以当时便立即给公司员工的工资涨了50%。
在这个坑中意识到现在的人工作不是为了生存，而是为了生活，他们追求的是归属感、价值感、存在感，所以员工与老板间更应是一种伙伴合作关系。
企业也在不断地扩大中进行薪酬改革，这也是我们企业的核心竞争力。
4 企业成长需强化整体【系统架构】
当企业大到一定程度时，企业是会被后台制约的。2012年时我们在深圳开了7家分店，其中6家店是亏本的，大家都说不敢再开了，后来我们仔细的分析，发现是一个系统性的问题，而不是某一个环节出现了问题。
在这个坑中我们才意识到，对于一个好的餐饮管理者来说，这时候需要系统性的考虑企业发展与建设问题，若只考虑前端时的运营和团队问题是不行的，还得考虑整体的，比如说选址营销这类事情，这是一个很大的问题，我们当时就忽略了。
5 打破官僚体系，PK制让组织活化
任何一个组织，随着它的时间沉淀与逐渐壮大，都会无形中构建一个官僚体制，这个对所有企业变大的时候都是一个致命的伤害。只有打破这个官僚体制，企业才能保有活力。
很多老板可能还觉得这样挺好，也有老板看到不敢动的，因为这直接关系到既得利益者的利益，在这个动的过程中会带来巨大的组织动荡，就看企业自身能否承受得住。
木屋现在就有一套非常好的PK机制，所有的分配都取决于员工的创造与付出，而不取决于官职最重要的就看看企业是否有勇气去打破这种僵化。
木屋烧烤建立了一套公平、公正的PK机制——业绩大小决定员工在分级合伙人制中的层级，且不同层级间具有流动性。
“高绩低升，低绩高降”使员工保持一定的竞争和忧患意识，能提高工作积极性，减少“分钱多却不干实事”的现象。
PK机制与分级合伙人制构成了具有特色的内部激励系统——“双重身份”（职务+合伙人）与“双重激励”（PK激励+自激励）。除了个人PK外，木屋烧烤崇尚团队PK文化，定期开展“巅峰团队PK”和门店星级评比活动。团队PK文化提倡公平竞争理念，能激发成员潜力，释放“鲶鱼效应”。
同时，团队PK文化又宣扬团队精神和集体意识，以缓解恶性竞争，减少内耗，保证团队的凝聚力。
6 避免商业老化，运营需叠代更新
走过了前四个坑，到了2017年我们迎来的最大的挑战就是整体的客流量再下滑，从表面上看我们还在继续扩张，但在整体商业模式的竞争力上却不足。
前四个坑对很多人来说，可能都会是毙命的一环，所以我把这些跳坑经验分享出来，希望对大家的创业之路有所帮助。
每跳一个坑，对于我们来说只是重新创业的过程。随着现在消费者需求的升级，一个企业要想完成商业模式升级，除了要跟上时代的脚步，还要根据自己品类的文化特征和本身品牌的消费场景，构建出属于企业的商业模式，而商业模式则需要不断地进行更新和迭代。
现在的商业模式升级对于我们来说是最大的挑战，木屋烧烤现在围绕着“木屋烧烤+啤酒=美好生活 ”为核心，构建的关于消费者心理、情感和生理三方面的商业模式，使顾客产生共鸣。
7 结语
世间万物千变万化，唯有学会在变化中生存，才能在每一个时代成为该行业的领头羊，变化，不仅是对企业的一个挑战，也是一个重生的机会，就看我们如何去把握与应对。